☆ 1、如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在以后培训班中重听；
      ☆ 2、在课程结束之后,授课老师会留给学员手机和E-mail,免费提供半年的课程技术支持，以便保证培训后的继续消化；
      ☆3、合格的学员可享受免费推荐就业机会。
      ☆4、实战授课。

第一节 公司为何需要推行绩效管理
1、 商业本质在今天的表现
2、 经营的难点与机会
3、 管理如何与经营互动
4、 盈利至少应当抓住的栏杆
5、 老板们是如何看待绩效管理的
6、 经理们在绩效管理中该做些什么
7、员工在绩效管理中的核心价值
第二节 绩效与绩效管理
1、 什么是绩效
2、 绩效管理如何定义
3、 绩效管理应当关注的对象
4、 绩效管理理论与现实的差异
5、 绩效管理的变革历程
6、 员工绩效管理的主要模式
7、 员工绩效管理的核心流程
8、 大多企业忽略的绩效管理内容
第三节 组织与组织绩效
1、 企业成功是否有标准
2、 企业成功的标准在哪里
3、 这些问题在公司是否被关注
4、 你们为何选择这些问题作为重点关注点
5、 面对问题的行动
6、 中高层经理在组织管理中的关键职责
7、 中高层经理应当共同关注的点与你的理解有何不同
8、 知识、技能、态度、天赋你最关注哪个
9、 青蛙与蝎子过河的故事还记得吗
10、组织管理如何界定正确有效的目标效果
11、优秀经理在组织中是如何越来越让员工喜欢的
第四节 流程与流程绩效
1、 你公司是怎样关注流程绩效的
2、 公司战略马云说
3、 你公司的战略到底是否已经说清楚
4、 企业流程框架图帮你一眼看到组织全貌
5、 流程的中心角色
流程与流程间的关系 6、 国际级流程的特征
7、 公司的绩效之窗
8、 流程绩效在何处设定机会
10、流程绩效怎样呈现
11、组织架构与流程两个不同视角看流程
12、流程绩效的典型成果呈现
13、流程及流程绩效的改进机会在哪里
14、流程绩效的指标设计
15、流程成熟度衡量标准
第五节 员工绩效及关键指标设计
1、做好绩效的第一步
2、指标设计的几个关键套路
3、财务工具设定与分解
4、用准财务工具的关键要点
5、因果关系设定与分解
6、用好因果关系的关键要点
7、相关关系设定与分解
8、把握相关关系的关键要点
9、VOC模型为何变得如此接地气
10、定性工作照样可以定量设定目标指标
11、态度指标如何设计让人心服口服
12、态度指标设还是不设
13、能力指标如何选择指标项
14、能力指标的衡量方法才是关键
15、指标库设定与指标管理要领
第六节 绩效考核、反馈与持续改进
1、 绩效与绩效管理总览
2、 还绩效管理应有的真实面貌
3、 让绩效反馈不纠结
4、 遇到这样的员工如何实现愉快的谈话结果
5、 绩效回报注重放在现金物质还是职业成长
6、 流程绩效考核谁
7、 组织绩效考核谁
8、 流程与组织绩效的反馈如何体现
9、 流程与组织绩效的持续改进
10、绩效与绩效文化—组织的绩效价值观
《劳动用工风险控制与员工关系管理》主讲人：魏浩征 10月29日（周六）
一、员工关系管理新变化与企业管理新挑战
二、用工模式筹划与风险控制
1、五大用工模式的利弊对比分析
2、劳务派遣、人事外包策略与法律风险控制
劳务派遣“七宗罪”及其法律风险
劳务派遣中的“三性”与比例
跨地区劳务派遣
如何有效用好“劳务派遣”与“业务外包”？
3、内退、停薪留职、待岗等特殊人员管理与风险控制
4、实习、退休人员的聘用管理与风险控制
三、入职管理风险控制
1、企业招聘风险控制
招聘计划与招聘申请
招聘简章的法律效力及风险
面试过程的法律风险控制
体检环节设置的风险
OFFER（录取通知书）的法律效力与风险
企业招聘三原则
2、劳动合同签订管理风险控制
不签订劳动合同的法律后果
员工拒签劳动合同的处理
劳动合同文本设计
劳动合同签订流程设计
四、在职管理风险控制
1、工时、加班管理风险控制
标准、综合计算、不定时、计件等不同工时的基本规定与加班认定
加班工资基数的确定方式和计算
加班成本与风险控制六大法宝及常见争议处理
2、假期管理风险控制
年休假休不完可以视为放弃吗？
探亲假只适用于全民所有制企业吗？
婚丧假该如何申请？ 3、降岗降薪风险控制
降岗降薪的两个误区
如何依法单方降岗降薪？
怎样设计降岗降薪的约定条款才是合法的？
如何协商降岗降薪？
4、保密与竞业限制风险控制
商业秘密的法律保护
保密与竞业限制的区别与运用
保密协议、竞业限制协议运用技巧
五、离职管理风险控制
1、离职成本的精确计算：补偿金、赔偿金及其它成本
2、员工跳槽管理风险控制
案例：员工辞职权、工作交接义务与公司退工手续的冲突
3、员工裁减、解雇风险控制
案例：违纪、不胜任及群体性裁员引发的劳资纠纷
员工裁减、解雇的的若干种理由、误区、法定条件、程序与手续
裁员、减员、自愿离职、劝退等手段的区别与运用
六、薪酬、社保、个税管理风险控制
1、薪酬设计、支付、扣减风险控制
薪酬、工资、劳务费、福利的定义与区别
工资的政策成本及风险成本
精确计薪、准确发薪、合法扣薪、合法调薪及有关工资的争议处理
薪酬结构设计与纳税管理策略
2、社会保险管理风险控制
不交社保、少缴社保、不按时交社保的风险及应对
跨地区缴交社保的风险及应对
特殊人员的社保缴交风险及应对
七、新形势下的员工关系管理策略
1、战略性员工关系管理思路
2、员工关系风险管控体系设计
八、答疑互动
《3E薪酬体系设计》主讲人：张守春 10月30日（周日）
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、 基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、 岗位测评的六个步骤是什么？
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定？
2、 企业的薪资水平如何市场化？
各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？
3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、 年度调薪矩阵的设计；
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。